PERANAN
EKSEKUTIF DALAM MENGARAHKAN PERUSAHAAN MELALUI PERSAINGAN DALAM PERENCANAAN
JANGKA PANJANG
 |
DISUSUN OLEH
NELA INDAH PRATIWI
45211123
3DA01
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam dunia bisnis saat ini,
persaingan merupakan suatu hal yang dianggap wajar.
Banyak perusahaan mulai bersaing untuk menjadi yang terdepan dan
unggul dalam segala hal, serta mendapatkan customer
sebanyak-banyaknya. Untuk memenangkan persaingan, tentunya suatu perusahaan
harus memiliki target dan perencanaan yang matang agar mampu bersaing dengan
perusahaan yang lainnya.
Peran top level management dalam menentukan target yang dituangkan ke
dalam sebuah Key Performance Indicator (KPI)
memiliki dampak yang dapat mengubah keseluruhan organisasi. Berdasarkan pendapat Dalton (2012), KPI dapat membantu pencapaian tujuan strategis
dari perusahaan. KPI ini
digunakan oleh perusahaan sebagai tolak ukur dalam usaha pencapaian kinerja
bisnis perusahaan. Dengan adanya KPI diharapkan perusahaan lebih fokus dalam
pencapaian tujuan, karena KPI dapat membantu setiap bagian yang terlibat dalam
perusahaan untuk mengarahkan mereka mencapai target yang telah ditentukan oleh
perusahaan. Hal ini didukung dengan pendapat dari Konsta dan Plomaritou (2012 :
142) yang menyatakan bahwa tujuan utama dari perusahaan adalah meraih sukses
dan hal tersebut dapat dibantu dengan adanya strategi yang tepat.
2.2 Tujuan Penulisan
Penulisan makalah ini memiliki tujuan sebagai berikut :
1. Sebagai
pemenuhan tugas Mata Kuliah Sistem Informasi Manajemen
2.
Sebagai bahan bacaan dan referensi tambahan bagi
pihak-pihak yang membutuhkan untuk berbagai keperluan.
BAB
II
PEMBAHASAN
2.1 Tugas Eksekutif
Tugas para eksekutif dan pemilik
perusahaan dalam menjalankan bisnisnya agar lebih baik ke depannya adalah :
- Mengelola SDM, dimana seorang pebisnis dapat
menyelesaikan segala sesuatu melalui orang lain atau bagaimana
mempengaruhi orang lain ( SDM ) agar dapat melaksanakan apa yang
diperintahkan.
- Membuat keputusan tentang
sumber daya dan operasi, bagaimana mengelola sumber daya-sumber daya ekonomi dan
mengelolanya menjadi lebih baik, dan pertimbangan dengan kebijakan
eksternal seperti aturan-aturan dari Pemerintah.
- Mengelola keuangan dan
pelaporannya, dimana
setiap aktifitas pemasukan atau pengeluaran, serta harta serta
hutang dan modal, dibuat pelaporannya agar semuanya dapat termonitor
dengan baik, sehingga dapat di ketahui kerugian atau keuntungan suatu
bisnis.
- Pengelolaan penjualan dan
pemasaran,dimana
kita ketahui penjualan dan pemasaran produk merupakan urat nadi dalam
perusahaan atau bisnis. Tanpa kesuksesan penjualan atau pemasaran, maka
perusahaan tidak akan dapat mencapai tujuannya, yaitu laba.
- Mengarahkan bisnis ke
depan, melakukan
perencanaan strategis yang merupakan piranti utama untuk pengelolaan
aspek-aspek jangka panjang dalam bisnis dan cara peningkatan
produktifitas, perbaikan kualitas serta pengelolaan informasi.
2.1.2 Apa yang Dilakukan Eksekutif
Istilah eksekutif diterapkan agak bebas. Tidak ada garis
batas yang jelas yang memisahkan eksekutif dari manajer lain. Istilah ini
digunakan untuk mengidentifikasi manajer pada tingkat atas dari hirerarki
organisasi yang berpengaruh kuat pada perusahaan. Pengaruh ini diperoleh dengan
terlibat dalam perencanaan strategis dan menetapkan kebijakan perusahaan.
Selain itu kita dapat memperoleh pandangan tambahan mengenai
apa saja yang dilakukan eksekutif dengan memeriksa kontribusi yang dibuat oleh
tiga ahli teori manajemen : Henri Fayol , Henry Mintzberg , John Kotter.
2.1.3 Fungsi – fungsi Manajemen Fayol
Henri Fayol percaya bahwa semua manajer melakukan fungsi –
fungsi manajemen yang sama merencanakan , mengorganisasikan , menyusun staf ,
mengarahkan dan mengendalikan. Yang diyakini secara luas adalah bahwa
perencanaan sangat ditekankan pada tingkat eksekutif , sementara fungsi –
fungsi lain lebih penting bagi kinerja di tingkat – tingkat yang lebih rendah.
2.1.4 Peran – Peran Manajerial Mintzberg
Henry meyakini bahwa semua manajer melakukan semua peran ,
tetapi orientasinya berbeda untuk tiap tingkatan.Salah satu peran keputusan
adalah perunding (negotiator). Mintzberg menemukan dalam penelitiannya mengenai
CEO bahwa mereka tidak menghabiskan jumlah waktu yang sama dalam melaksanakan
peran – peran keputusan. Mereka berkonsentrasi membuat perbaikan – perbaikan
jangka panjang dan entrepreneurial bagi perusahaan dan menanggapi gangguan yang
tidak diperkirakan, sementara menyerahkan pengalokasian sumber daya dan
negosiasi kepada manajer tingkat bawah.
2.1.5 Agenda dan Jaringan Kantor
Profesor John P. Kotter dari Harvard
meyakini bahwa para eksekutif mengatasi tantangan pekerjaan mereka dengan
mengikuti strategi tiga tahap. Pertama , mereka menetapkan agenda tujuan
yang harus dicapai perusahaan.Agenda jangka panjang cenderung berupa perkiraan,
seperti gagasan umum mengenai jenis produk yang harus dijual perusahaan dalam
limaatau sepuluh tahun dari sekarang. Agenda jangka pendek lebih spesifik,
seperti pangsa pasar yang harus dicapai oleh tiap produk perusahaan saat ini.
Kedua, eksekutif membangun jaringan.Ini
bukanlah jaringan computer tetapi hubungan kerjasama diantara orang c- orang
yang harus menyelesaikan agenda tersebut. Ketiga , eksekutif bekerja untuk
menetapkan lingkungan norma dan nilai yang tepat sehinggapara
anggota jaringan dapat bekerja mencapai agenda itu.
2.1.6 Bagaimana Eksekutif Berpikir ?
Profesor
Daniel J. Isenberg dari Harvard meneliti proses berpikir lebih dari selusin
eksekutif selama dua tahun untuk mendapatkan pandangan mengenai apa yang
dipikirkan eksekutif dan bagaimana mereka menerapkan pikiran mereka.
2.1.7 Apa yang dipikirkan Eksekutif
Eksekutif berpikir mengenai dua kelompok umum masalah
bagaimana membuat sesuatu dilaksanakan dan bagaimana menangani sejumlah kecil
masalah utama atau sasaran umum. Dalam hal memikirkan mengenai cara membuat
sesuatu dilaksanakan, eksekutif lebih memerhatikan hal – hal organisasional dan
pribadi dalam mendapatkan bawahan untuk memecahkan suatu masalah daripada apa
pemecahan spesifik itu nantinya.
2.1.8 Proses Berpikir saat
memecahkan Masalah
Seorang eksekutif sering melompat dari definisi masalah ke
penerapan solusi dan kemudian kembali ke evaluasi alternative. Eksekutif memang
membuat keputusan rasional, tetapi keputusan tersebut mungkin tidak
selalu merupakan hasil dari mengikuti serangkaian langkah – langkah yang
terdefinisikan secara baik dalam urutan yang sama.
Isenberg yakin bahwa eksekutif menggunakan intuisi pada tiap
langkah dari proses pemecahan masalah. Intuisi mungkin memainkan peranan yang
lebih penting pada tingkat eksekutif daripada di tingkat lain karena sifat
masalah yang tidak terstruktur dan juga luasnya pengalaman eksekutif yang dapat
diterapkan.
2.2 Perencanaan Strategis dalam jangka panjang
dalam melalui sebuah persaingan
2.2.1 Pengertian Perencanaan
Strategis
Perencanaan
strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh
organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap
program selama beberapa tahun ke depan.
2.2.2 Karakteristik dari Perencanaan Strategis
Manajer yang
paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai
masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan
yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan
formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah
sana. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai
rencana strategis, serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini
disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan perencanaan
dan pemrograman jangka panjang).
2.2.3 Hubungan Dengan Formula Strategis
Ditarik
perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan
strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah,
maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi
strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara
perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan
menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses
perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah
ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan
strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif.
2.2.4 Manfaat dan Keterbatasan dari
Perencanaan Strategis :
1.
Kerangka Kerja untuk Pengembangan
Anggaran
Suatu
anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Oleh
karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam
itu dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa tahun
ke depan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas
tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana
strategis adalah bahwa rencana tersebut menfasilitasi formulasi dari anggaran
yang efektif.
2.
Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan
strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul
dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan
implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bhwa dalam perencanaan
strategis formal, prose situ sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan
dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
3.
Mekanisme untuk Memaksa manajemen
memikirkan jangka panjang
Manajer
cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan
urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa
depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan
waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
4. Alat
untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat
Debat,
diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi
strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam
itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer
individual. Seperti yang akan ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu
waktu, dan rencana strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin
mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu
keseluruhan yang memuaskan. Keputusan strategis yang dipengaruhi oleh
perencanaan bencana meliputi disperse geografis dari staf dan sumber daya,
rencana kontinjensi untuk kehilangan dari seluruh fungsi bisnis, dan tingkat
pendanaan untuk dana pemulihan akibat bencana dari korporat.
BAB III
KESIMPULAN
Peranan seorang eksekutif sangatlah penting dalam mengarahkan
perusahaan untuk melalui sebuah persaingan dalam perencanaan jangaka panjang,
karena seorang eksekutif memiliki tugas untuk menciptakan sebuah kinerja yang
baik, yaitu Mengelola SDM, Membuat keputusan tentang sumber daya dan operasi, Mengelola keuangan dan pelaporannya,
Pengelolaan penjualan dan pemasaran, dan Mengarahkan bisnis ke depan.
Eksekutif berpikir mengenai dua
kelompok umum masalah bagaimana membuat sesuatu dilaksanakan dan bagaimana
menangani sejumlah kecil masalah utama atau sasaran umum. Dalam hal memikirkan
mengenai cara membuat sesuatu dilaksanakan, eksekutif lebih memerhatikan hal –
hal organisasional dan pribadi dalam mendapatkan bawahan untuk memecahkan suatu
masalah daripada apa pemecahan spesifik itu nantinya.
Seorang eksekutif sering melompat
dari definisi masalah ke penerapan solusi dan kemudian kembali ke evaluasi alternative.
Eksekutif memang membuat keputusan rasional, tetapi keputusan tersebut
mungkin tidak selalu merupakan hasil dari mengikuti serangkaian langkah –
langkah yang terdefinisikan secara baik dalam urutan yang sama.
DAFTAR PUSTAKA
Tidak ada komentar:
Posting Komentar